多院展開を考える前に整理すべき経営条件

売上が安定し、スタッフ数も増え、「次は分院展開を」と考え始める院長は少なくありません。多院展開は、医院経営における一つの成長戦略であり、決して特別な選択肢ではなくなっています。
一方で、分院展開をきっかけに経営が一気に不安定になるケースも現実として存在します。

本記事は、多院展開そのものの是非を論じるのではなく、「考える前に必ず整理すべき経営条件」を明確にすることを目的としています。
分院を増やすことが成功につながるかどうかは、勢いや売上規模ではなく、事前にどれだけ経営の土台が整っているかで決まります。

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多院展開を考える前に整理すべき経営条件

1．院長不在でも回る仕組みがあるか

多院展開で最初に問われるのは、「院長が常駐しなくても医院が回るかどうか」です。

本院が院長の判断・指示・調整によって成り立っている状態では、分院を増やした瞬間に限界が訪れます。院長の時間と判断力には、物理的な上限があります。

• 判断が院長に集中している
• 現場責任者の役割が曖昧
• ルールが暗黙知になっている
• トラブル対応が属人的

分院展開は、院長の分身を作ることではありません。院長がいなくても機能する仕組みが、本院に存在しているかが最初の条件です。

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2．人材育成と評価が仕組み化されているか

分院を増やすということは、管理職・リーダー層を増やすことでもあります。しかし人材育成や評価が感覚的なままだと、分院ごとに運営品質がばらつき、組織全体が不安定になります。「良い人がいれば回る」という前提は、多院展開では通用しません。

• 評価基準が言語化されていない
• 育成がOJT任せ
• リーダーの育ち方が偶然
• 人によって運営が変わる

多院展開の成否は、立地や設備よりも、人と仕組みでほぼ決まります。

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3．数字を使って経営判断ができているか

多院展開では、感覚経営の限界が一気に表面化します。売上・利益・人件費率・稼働率などを、意思決定に使えていない医院が分院を持つと、問題の把握が遅れ、修正も後手に回ります。

数字は管理のためではなく、判断のために存在します。
数字で経営を見ていない状態では、分院の赤字や歪みに気づいた時点で、すでに手遅れになっていることも少なくありません。

多院展開は、数字経営が前提条件です。

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4．「なぜ分院を出すのか」が明確か

多院展開を失敗させる最大の要因は、目的が曖昧なまま進めてしまうことです。「周囲がやっているから」「成長している感じがするから」という理由では、判断軸が定まらず、迷いが増えます。分院展開は手段であり、目的ではありません。

• ゴールが言語化されていない
• 拡大自体が目的化している
• 撤退基準が決まっていない
• 成功の定義が曖昧

分院を出さない判断も、立派な経営判断です。選択の前提が整理されているかが重要です。

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まとめ

多院展開は、医院経営の成長戦略の一つですが、決して万能な解決策ではありません。院長不在でも回る仕組み、人材育成と評価の設計、数字を使った判断力、そして分院を出す明確な目的。これらが整っていない状態での多院展開は、リスクを増幅させるだけです。

重要なのは、「出せるかどうか」ではなく「出すべき段階かどうか」を見極めることです。分院を持たなくても、安定した経営や高い利益率を実現している医院は数多く存在します。多院展開は成長の証ではなく、経営設計の結果として選ばれる選択肢にすぎません。

焦らず、本院の経営条件を一つずつ整えること。その積み重ねがあって初めて、多院展開は経営の負担ではなく、可能性として機能します。

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